Koncepce činnosti ředitelství výroby ČT v Praze
Úvodem
Návrh na zavedení funkce ředitele výroby se objevil již někdy v dubnu roku 1999, dokonce dospěl až do fáze projektu „Adaptace ředitelství programu a producentského systému“. Rozdělení funkce ředitele výroby a techniky bylo navrženo již ve „Studii provozního prostředí České televize“ (květen, 1998, Coopers & Lybrand) a podobný názor (změna příliš plošné struktury řízení – současná organizační struktura byla do velké míry přizpůsobena konkrétním řídícím pracovníkům) měli auditoři této firmy již v roce 1995.
Základní směry systému řízení
V mém projektu k výběrovému řízení na generálního ředitele jsem navrhoval funkci ředitele televizního studia Praha (podléhaly by mu všechny tvůrčí a výrobní složky), což poměrně silně koresponduje s koncepcí, kterou ve svém projektu navrhl p. Balvín, i když jsem z jeho projektu vyčetl spíše snahu tvůrčí složky (producentská centra) podřídit řediteli programu. Dle mého názoru jsou tvůrčí skupiny s jejich současnou funkčností více útvary tvůrčími než realizačními.
Konkrétní organizační struktura podřízených útvarů zatím (dle mých posledních informací k dnešnímu dni) není stanovena, předpokládám, že bude dokončena ve spolupráci s vítězem výběrového řízení..
Navrhované podřízení producentských center pod ředitelství výroby je jistě akceptovatelné, mírný rozpor vidím v podřízenosti technických útvarů tzv. „velkých Kavek“ a objektu zpravodajství. Zde je nutné buď rozdělení techniky na dva samostatné útvary (což by mohlo způsobit již z minulosti známé problémy s jistou segregací techniky objektu zpravodajství pro ostatní výrobu) nebo podřízení výroby v ředitelství zpravodajství pod ředitele výroby, což mi připadá jako systémově čistší řešení. Provozně budou producentská centra podléhat řediteli výroby, ideově pak řediteli programu.
Dle mého názoru je základním požadavkem restrukturalizace, aby generální ředitel mohl přesunout větší část operativního řízení na nižší složku a věnovat se ve větší míře řízení strategickému.
Konkrétní opatření
1. Organizace
a) jednoznačné určení pravomoci a odpovědnosti na všech stupních
b) racionalizací útvarů snížit počty administrativních pracovníků
c) rozvržení útvarů do logicky fungujících celků
Změna organizační struktury by měla probíhat postupně v několika fázích s ohledem na finanční a organizační náročnost a současný stav. Jako prvním a logickým krokem se jeví zavedení samotného ředitelství výroby se strukturou podřízených útvarů ve stávající podobě a to nutně od 1. ledna 2002. Dalším krokem bude postupná průběžná restrukturalizace jednotlivých útvarů do funkční podoby v průběhu roku tak, aby byla dokončena do září 2002 (výrobní úkol roku 2003 by již byl připraven pro novou strukturu). Předpokládám mírné snížení počtu tvůrčích skupin. Uvažuji o vzniku dalšího producentského centra pro tvorbu nových projektů – kreativní tvorbu pro digitální vysílání. Vedoucími útvarů musí být kvalitní manažeři s vynikající znalostí problematiky bez tvůrčích ambicí. Své podřízené musí řídit, úkolovat a kontrolovat, jediné, co mohou tvořit je tvůrčí prostředí pro své podřízené (to se týká hlavně producentů a šéfproducentů).
2. Financování
a) jednoznačně měřitelná nákladovost jednotlivých typů pořadů
b) finanční rezerva pro mimořádnou tvorbu soustředěná pouze v jednom místě
c) zreálnění kalkulací cen výkonů
d) hodnocení účelovosti vynaložených prostředků
e) ve spolupráci s finančním ředitelstvím (oddělením controllingu) hloubkové cílené kontroly
Objednávka výroby pro vysílání bude tak jako dosud dána schváleným výrobním úkolem, určujícím v maximální možné míře požadavky ředitelství výroby.
Sjednocením nákladů na tvorbu, výrobu a výrobní kapacity lze do jisté míry naplnit požadavek „jediné koruny“. Technické složky musí být finančně soběstačné a jejich výkony budou základním kriteriem jejich příjmů. Strategické investice budou muset daleko lépe odrážet požadavky výroby.
3. Tvorba
a) dramaturgie – jednoznačné vymezení povinností, jasné zadávání úkolů, kontrola plnění
b) spolupráce s invečními tvůrci a autory, jejich vyhledávání a proškolení či zaučení
c) omezení rutinérských přístupů zlehčujících práci
d) včasná a dostatečná příprava výroby, t.zn. včas dodané kvalitní scénáře či podklady pro výrobu
Výrazné posílení a zkvalitnění dramaturgické a redakční práce na všech stupních, stálá výchova, přesvědčování a směrování všech tvůrců v žádoucím směru, kvalitní a včasná informovanost a v neposlední řadě kvalitní prezentace jak tvorby, tak dosažených úspěchů. Zavedení kritérií hodnocení nejen vlastní tvorby ale dramaturgie a práce do ní vložené.
4. Realizace
a) důsledná a důkladná příprava
b) omezení rutinérských přístupů zlehčujících práci bez hledání úsporných či výhodnějších řešení
c) důsledné dodržování technologií
d) trvalá a kvalitní komunikace s celým tvůrčím štábem
e) možnost oprávněného postihu za nekvalitně odvedenou práci vůči tvůrcům, technickým provozům či dodavatelům
f) finanční ohodnocení realizačních pracovníků za úspory při výrobě
Průběžnou i následnou kontrolou vynaložených prostředků se dají i během výroby ušetřit nemalé prostředky. Je však žádoucí než snižovat jejich objemy, vynakládat je účelně.
Je třeba důsledně zamezit, aby bylo možno čerpat náklady nad rámec rozpočtu nebo třeba úplně bez rozpočtu, jak je tomu doposud. Je třeba naprosto znemožnit tzv. nevyžádanou výrobu (např. skrytě vyráběné pořady pod pořady jinými).
Samozřejmá je i nutnost vyčištění a zpřehlednění vnitropodnikové legislativy související s tvorbou a výrobou pořadů.
5. Technika
a) lepší využívání kapacit techniky (kvalitní dispečerování, využití pracovní doby i zařízení)
b) důsledná kontrola technické kvality vyráběných pořadů a soustavný tlak na její zvyšování
c) důsledná kontrola dodržování technologických postupů
d) zavádění nových technologií
e) trvalé zvyšování kvality obsluhy
f) tlak na rovnoměrné rozdělování výroby v průběhu roku
Po velké obměně techniky v minulém období je třeba dokončit digitalizaci výroby na všech stupních, objektivizovat rozložení a využití kapacit a jejich doplňování a obměňování. K tomu by mělo též napomoci ekonomické osamostatnění technických provozů a tím zvýšení tlaku na potřebné kapacity. Pomůže též kvalitní a včasná příprava výrobního úkolu se zadáním nejen v objemu finančním, ale i termínovém. Mezery jsou též ve znalostech realizačních pracovníků ve škále nabízených technologií a jejich vhodném užití jak po stránce ekonomické, tak umělecké.
Jako nositel technického pokroku a jeho přirozený etalon pro výrobu a vysílání na území republiky musí Česká televize provozovat i unikátní jinde nedostupné technologie, i u nich však musí dbát na jejich racionální využívání. Snadno dostupné kapacity nabízené externími subjekty bude vhodné využívat v co nejširší míře. Důležité je v tomto směru zachovat relativní nezávislost na těchto zdrojích. Hlavní objem technologických řetězců bude třeba mít v základní nabídce a externí zdroje využívat hlavně v době převisu poptávky.
6. Personální zajištění
a) optimalizace struktury, personálního a profesního obsazení tvůrčích skupin
b) zavedení kontroly využití tvůrčího potenciálu a produktivity práce
c) ve spolupráci s personálním útvarem příprava kariérního řádu pro podřízené útvary
d) plán průběžného a trvalého zvyšování kvalifikace – program vzdělávání
Na nejvyšší funkce bude třeba vybírat pracovníky výběrovým řízením. Pro pozměněnou strukturu se dají jistě najít kvalitní a schopní i v řadách současných zaměstnanců, je třeba výrazně snížit fluktuaci, zajistit příliv a výchovu nových pracovníků, u všech profesí určit možnosti a podmínky růstu a postupu a výrazně posílit dobrý vztah k jejich profesi i organizaci. Toho se dá docílit jejich informováním, zajištěním dobrých podmínek k práci, zapojením do rozhodování a samozřejmě i co nejspravedlivějším odměňováním. Zvláště důležité je udržet výrazné osobnosti, které si ČT vychovala sama. Je třeba realizovat průhledný a spravedlivý systém odměňování, pravidelného hodnocení zaměstnanců, kariérní řád a systém školení.
7. Informatika
a) prověření funkčnosti, kvality a odpovídajících výstupů informačního systému
b) racionalizace provozu provozovaných úloh s ohledem na systém SAP
c) příprava dalšího rozvoje informačních technologií s důrazem na jejich užitnou hodnotu
Je třeba radikálně přehodnotit rozvoj informačního systému (s ohledem na finanční náročnost a závislost na dodavatelích jakož i jeho tolik diskutovanou uživatelskou přívětivost). Systém, který jen s výhradami vyhovuje ekonomickým útvarům (pro které je navrhován) a s velkým přemáháním s ním bojuje výroba má ve stávající podobě minimální šanci k přežití.
Protože se v něm (jedná se především o SAP) poměrně dobře orientuji a znám i požadavky, které má splňovat, jsem připraven tento problém úspěšně vyřešit.
Časový harmonogram
Konec roku 2001
a) Příprava návrhu konkrétního organizačního uspořádání podřízených útvarů
b) Příprava výběrových řízení na nejvyšší podřízené funkce
c) Příprava kariérního řádu
d) Příprava úpravy systému odměňování
e) Příprava mechanismů kontrolního procesu
1. pololetí roku 2002
a) Spuštění nového organizačního uspořádání k 1. 1. 2002
b) Sestavení a doplnění managementu v přímé podřízenosti
c) Sestavení týmu pro racionalizaci vývoje informačního systému, stanovení základních cílů
d) Příprava systémového hodnocení podřízených složek
e) Příprava systému školení
2. pololetí roku 2002
a) Spuštění nového systému odměňování a hodnocení
b) Plné spuštění kontrolního procesu na všech úrovních
c) Vyhodnocení práce na informačním systému, návrh řešení s ohledem na finanční možnosti, stanovení termínů realizace úprav či změn
d) Analýza stavu firemní legislativy, její zpřehlednění a maximální možné zjednodušení, maximální možné sjednocení předpisů v rámci ČT (platí odlišné přepisy ke stejné činnosti ve studiích v Brně a Ostravě a v Praze)
Závěr
„Veřejné vysílání by nikdy nemělo vyhledávat falešný pocit bezpečí kulturního ghetta, stejně jako by se nemělo pokoušet kopírovat populistické pokleslé manýry deregulované komerční televize. Musí pokračovat v úsilí o popularitu s elegancí, stylem, hloubkou pohledu a perfektním řemeslem ve všech žánrových oblastech, protože jestliže toto vysílání nebude populární, tj. jestliže nebude poskytovat kvalitní služby velkému počtu lidí všemi druhy programových typů, jak potom bude moci tvrdit, že je vysíláním veřejné služby?“ (Tracey, Michael: Vysílání veřejné služby ve světě, Svět televize 3/1994 )
Pokud budu mít možnost realizovat mnou navrženou koncepci a vložit do tohoto procesu všechny své znalosti, zkušenosti a autoritu, předpokládám, že tím přinesu České televizi kýžené racionální a průhledné financování tvorby a výroby televizních programů, kvalitní tvůrčí a pracovní prostředí a tím pádem i kvalitní program pro koncesionáře.
Jindřich Bareš
27. listopadu 2001
