Více než 60% manažerů v českých podnicích má potíže s plánováním, více než 75% s řízením vlastního času a více než polovina porad, které naši manažeři vedou, je považována za ztrátu času. Jak tato čísla chápat? A kde hledat příčiny?
Společnost PeopleComm provedla počátkem roku mezi 39 společnostmi působícími v České republice studii o úrovni a vedení týmové spolupráce. Možná se nyní ptáte, jak tato data souvisí s médii, tj. rádiem a televizí. Odpověď je přitom jednoduchá. Mnohá rozhodnutí majitelů a vedoucích pracovníků v českých rozhlasových a televizních domech naznačují, že v Česku stále chybí schopní domácí manažeři. Skuteční manažeři. Ne ti, co si na ně jenom hrají. A to i v mediálním byznysu, který je součástí tzv. zábavního průmyslu.
Jak tedy řídí, potažmo vede, průměrný český manažer počátku 21. století? Sází na intuici. Neplánuje, neměří, nezabývá se příliš tím, co bude nebo by mohlo být. Řeší to, co je, nebo to, co bylo. Je velmi zaneprázdněn a často ve stresu. Věnuje se řešení problémů. Hasí požáry. Nezná, co je prevence.
A nyní několik konkrétních příkladů. Asi nejkřiklavějším příkladem je vrcholový management veřejnoprávní České televize. Vlastně od doby, kdy v řádném termínu opustil post generálního ředitele ČT Ivo Mathé, další ředitelé pouze hasili požáry, neměli vizi, neplánovali. Žili okamžikem a čekali, kdy budou odvoláni. Problémy se kupily. Velmi nestabilní byl i střední management. Vždy, když přišel nový pán Kavčích hor, byly personální rošády. Měnily se dekorace, nábytek v kancelářích a každou chvíli i programové schéma. A jak je na tom podnik, tedy Česká televize dnes?
Nebo jiný příklad. Už delší čas lze pozorovat, že určité problémy má i rozhlasový dům Evropa 2/Frekvence 1. V březnu letošního roku odcházejí ze svých pozic v Evropě 2 dva klíčoví lidé, kteří reprezentují de facto vedení této stanice pro mladé. Programový ředitel s hudebním dramaturgem svým odchodem ke konkurenci znepříjemnili jaro Michelovi Fleischmannovi, který musel být z celé události zaskočen. Jak jinak si vysvětlit fakt, že teprve se rozbíhala jednání o obsazení uvolněných pozic. Vrcholový management zaspal a místo toho, aby měl v záloze určité vhodné kandidáty, vařil doslova z vody.
Evegreenem ze stejného rozhlasového domu je období tápání a hledání nové tváře Evropy 2 v letech 1999 – 2001. Když z vedení této stanice odcházelo duo Těžký Pokondr, francouzští majitelé se ukázali před svými českými partnery ne moc v dobrém světle. Sami podcenili situaci a chvíli byli nuceni dosadit do Prahy svého člověka.
Třetím, nejaktuálnějším, příkladem podcenění situace a hašení požáru jsou události v nejsilnější komerční televizi, v Nově. Byl odvolán generální ředitel televize, přitom nebylo rozhodnuto o nástupci. Teprve za pár dní byli jmenováni noví lidé, kteří měli být pouze provizorním řešením. Dopadlo to tak, že z provizoria se stalo trvalé vyřešení problému. Jak je na tom podnik, tedy Nova dnes a jak bude vypadat třeba za rok?
Díky tomu, že naši manažeři žijí v režimu řešení problémů spíše než jejich prevencí, je běžné to, že se problémy vyskytují až příliš často. Tu vypadne klíčový klient, tu se objeví problémy v kvalitě výrobků anebo odejde klíčový zaměstnanec. V tu chvíli je třeba zapomenout na rozpracované projekty a jde se řešit problém. Nezřídka se stane, díky nevyjasněným zodpovědnostem, že dva i více lidí pracují na stejné věci. S vyspělejšími trhy je tak produktivita mnoha českých podniků stále neporovnatelná.
Kromě toho chybí českým zaměstnancům nadšení do práce. A to je podstatné. Vždyť nadšení je to, co odlišuje špičkového pracovníka od průměrného. V práci, která vás baví, dosahujete daleko lepších výsledků než v té, kam chodíte pouze za penězi. Více než 60% dotázaných nemá zcela jasno v tom, za co jsou ve svém zaměstnání zodpovědní. V takovém stavu je pro většinu lidí velmi obtížné se nadchnout. Jednoduché je ovšem ztratit motivaci a ještě jednodušší je vůbec ji nezískat.
Kde hledat příčiny tohoto stavu? Zásadní důvod lze hledat v obecné historicko-kulturní rovině. Dvanáct let tržního prostředí je příliš krátká doba na to se v plné míře naučit pro nás do té doby novým dovednostem z oblasti vedení nebo řízení. Lídrem anebo dobrým manažerem se totiž člověk nerodí. Vedení a řízení lidí se na většině škol, včetně ekonomických fakult a MBA programů, příliš času nevěnuje. Jediná možnost je mít štěstí a pracovat v té správné firmě a s těmi správnými lidmi, od kterých se člověk může těmto, někdy nazývaným „soft“ dovednostem, naučit. Variantou je též absolvování některých výukových programů vzdělávacích firem nebo samostudium.
Ovšem počátek „špatných“ manažerů v českých firmách hledejme především u majitelů podniků. Oni rozhodují prostřednictvím různých forem o ředitelích firem. Když si uvědomíme, kdo dneska v tuzemsku vlastní například rozhlasové stanice, nelze se divit špatné kvalitě lidských zdrojů. I když je to nepříjemné a nerado se to čte, dnešní majitelé a manažeři českých podniků byli vychováni ve zcela jiném prostředí (jsou výjimky), než-li je to dnešní. Socialismus, následně utužený normalizací, není dobrou školou tržního kapitalistického hospodářství.
U českých manažerů a následně zaměstnanců je dodnes socialistické myšlení. Je pochopitelné, že dnešní střední a starší generace se už a ani to moc nejde, nezmění. Dnešní vedoucí pracovníci se rychle přeměnili na kapitalisty, kteří ale stále používají metod doby minulé. Dodnes nepochopili, že kapitalismus prošel v západních zemích vývojem. Čeští podnikatelé si pod tímto pojmem stále představují, když ne Divoký Západ, tak aspoň 19. století.
Stručně jak by to mělo vypadat. Manažer řídí firmu. Například vedoucí závodu je všude tam, kde se vyskytne problém. Řeší se týmově ve spolupráci vedoucích ale i podřízených. Manažer není Bůh a neví všechno sám nejlépe, rád si vyslechne názory jiných a společně se hledá řešeni. Sekretářku si nehledá podle postavy, stejně tak svůj tým vedoucích. Podplácení, podlézání, donášení jsou vlastnosti k ničemu. Vyžadovat by se měly organizační schopnosti, popř. manažerské školy, kurzy… Samozřejmě potřebné znalosti. Umění jednat s lidmi, mít jasnou vizi, se cení.
A co by měl považovat český zaměstnanec ve své práci za nejdůležitější? Jasné cíle a záměr společnosti a týmu, celkově jasnou komunikaci – informace o cílech a úspěších společnosti, schopnost definovat priority a v neposlední řadě obecně dostatek zpětné vazby – uznání a ocenění.
