Koncepce činnosti finančního ředitele
I. Úvod
Skončil čas experimentů. Dopady krize České televize, včetně finanční, trvající již téměř čtyři roky, přichází právě nyní. Během této doby prošla Česká televize více než stovkou (!) nekoncepčních organizačních změn. Rok 2002 nebude rokem rozvoje České televize, ale rokem, kdy bude tato instituce bojovat o zachování alespoň své dosavadní výkonnosti, tj. zachování dvou vysílacích okruhů a naplnění všech zákonných povinností. Ty byly poslední novelou zákona o České televizi (ČT) z ledna letošního roku poměrně značně rozšířeny a jejich realizace má nemalé finanční dopady.
Ve svém materiálu vycházím:
– ze zadání vyhlášeného výběrového řízení, tj. předložit „koncepci činnosti budoucí pozice“,
– z respektování projektu Jiřího Balvína, se kterým kandidoval na funkci generálního ředitele,
– ze zjištění a závěrů forenzního auditu provedeného společnostmi PricewaterhouseCoopers ČR, spol. s r.o. a HZ Praha, spol. s r.o.
Materiál je strukturovaný tak, že v první části je popsána role finančního ředitele a základní principy jejího naplňování, které jsou následně rozvedeny do popisu krátkodobých i koncepčních kroků a opatření, zaměřených především na hledání úspor ve výdajové oblasti, resp. na možnosti zvýšení příjmů. Vzhledem k tomu, že rok 2002 považuji z finančního hlediska za zlomový, je řada kroků směrována především na rok 2002 s tím, že jsou současně zmíněny i dopady, resp. návrhy týkající se organizační struktury ČT.
II. Úloha finančního ředitele
Stručně řečeno – základním úkolem finančního ředitele je zajistit financování a hospodaření ČT ve všech jejích činnostech. K naplnění této povinnosti vede důsledné dodržování níže uvedených principů s tím, že odpovědnost finančního ředitele za jejich prosazování a dodržování je zásadní. Bez ohledu na pořadí považuji všechny principy za stejně významné a realizace každého z nich má nesporný dopad do rozpočtu, resp. do cash flow ČT.
a) Základní obecný princip – přísné, jasné a do značné míry centralizované finanční rozhodování, tzn. veškeré kroky poměřovat v první fázi „korunou“ a teprve následně rozhodovat o jejich realizaci. Tento princip platí především v případě všech diskutovaných a připravovaných restrukturalizací, reorganizací, zeštíhlování útvarů ČT a zajišťování vybraných služeb vně ČT. Nezbytnou součástí tohoto principu je důsledná kontrola na všech úrovních řízení.
b) Sestavení dlouhodobého finančního výhledu na 3 až 5 let s důrazem na tvorbu a využití vlastních finančních rezerv, event. krátkodobé zapojení cizích zdrojů (krátkodobý překlenovací úvěr). Tento princip uplatnit okamžitě, tj. od začátku roku 2002 pracovat na výhledu na léta 2003 až 2005, resp. 2007.
c) Sestavení ročního reálného plánu a rozpočtu v maximální možné míře respektujícího dlouhodobý finanční výhled a současně minimalizující nebezpečí hospodaření v rámci rozpočtového provizoria.
V případě návrhu rozpočtu na rok 2002 (ale také všech budoucích návrhů rozpočtu) je, dle mého názoru, principiálně nepřijatelný postup, kdy po vykrytí očekávané účetní ztráty roku 2001 jsou do návrhu rozpočtu na rok 2002 zapojeny veškeré zbývající rezervní zdroje minulých let a navíc je naplánována ztráta z hospodaření v řádu stovek milionů korun. Takový postup znamená nejen vytvoření „absolutní“, nekryté ztráty, ale v konečném důsledku znamená neschopnost ČT dostát svým finančním závazkům, jak vůči vlastním zaměstnancům, tak vůči svým obchodním partnerům, a to i po uvažovaném nezapojení určitého objemu odpisů do financování investic. Stejně tak je nepřijatelná „hra čísel“, kdy s cílem dosáhnout schválení rozpočtu Radou ČT, jsou na jedné straně nereálně zvyšovány plánované výnosy a na druhé straně redukovány náklady za hranicí únosnosti.
d) Důsledná kontrola plnění plánu a rozpočtu v průběhu finančního roku, včasná reakce na finanční výkyvy. Rozpočet musí být základním nástrojem řízení. Dále je třeba zdůraznit nejen nezastupitelnou roli a odpovědnost vedoucích zaměstnanců na všech úrovních řízení, ale také úlohu vnitřního kontrolního systému, tj. kontrolního útvaru a nově formovaného útvaru interního auditu.
e) Maximální využití možností stávajících modulů nově implementovaného a nákladného informačního systému SAP R/3. V případě rozhodování o vývoji nových modulů v rámci tohoto systému vždy pečlivě zvážit finanční náročnost, možnosti jiného řešení a vazby na ostatní části informačního systému ČT.
f) V rámci reálného objemu mzdových prostředků postupné zlepšování systému motivace zaměstnanců. S účinností od ledna roku 2002 se bude tento nelehký úkol realizovat obnovením (1996 – prosinec 1997 použitého a osvědčeného) tzv. „zvláštního režimu“ (zjednodušeně – za každé zrušené systemizované pracovní místo bude mít vedoucí na 1.stupni řízení k dispozici dané % mzdových prostředků k rozdělení, přičemž ze zbývajících prostředků bude kryto odstupné pracovníků končících pracovní poměr). Současně je nutné zahájit diskusi nad dlouhodobějším úkolem, tj. změnou systému motivace všech zaměstnanců (způsob rozpisu a rozdělování mimořádných odměn, odměn z tzv. podnikatelské činnosti, znovu prověřit vhodnost použití systému smluvních a základních mezd u jednotlivých kategorií zaměstnanců, sjednotit podmínky manažerských smluv, stanovit jasné podmínky vzniku nových pracovních míst atd.). Naprostou prioritu však má změna systému motivace pracovníků podílejících se na výrobě pořadů. Úspěšnost pořadu nelze poměřovat pouze sledovaností, ale řadou dalších kritérií, v neposlední řadě i nákladovostí. V producentském systému se tak hodnocení pořadu musí stát významným prvkem jak pro rozhodování v programové oblasti, tak pro finančního ředitele. Producent musí odpovídat za kvalitu vyrobeného pořadu a za vynaložené finanční prostředky a nést plně důsledky v případě opakovaných pochybení. Systém motivace pracovníků musí vést k naplnění zásady – menší počet, ale dobře zaplacených a loajálních profesionálů.
g) S principy uvedenými v bodu f) velmi úzce souvisí nutnost „zpřísnění“ a zohlednění vazby mezi disponibilním objemem finančních prostředků a závazky vyplývajícími z kolektivní smlouvy, resp. z pravidel pro tvorbu a používání sociálního fondu. Např. v nově uzavíraných kolektivních smlouvách se musí vázat poskytnutí valorizace a remunerace na hospodářské výsledky daného roku.
h) Realizace systému hodnocení dodavatelů, a to včetně vazeb na zaměstnance ČT (bývalé i současné), jehož cílem musí být výběr dodavatelů spolehlivých, solidních, nezadlužených, akceptujících stanovené obchodní podmínky ČT a vytvoření tzv. „černé listiny“ dodavatelů (samozřejmě s ohledem na nebezpečí diskriminace určitých dodavatelů).
i) Obnovení systému zveřejňování dlužníků včetně pravidelných výstupů pro dozorčí komisi a útvar interního auditu.
j) Důsledná realizace systému aplikující zákon o zadávání veřejných zakázek v podmínkách ČT. Mám na mysli především otázku organizace systému zadávání veřejných zakázek. Dle mého názoru by měla být tato nová oblast činnosti ČT předmětem zvážení, zda by při počtu zadávání veřejných zakázek a výběrových řízení, který ročně představuje řád stovek, nebylo vhodné, aby se touto agendou zabýval samostatný „miniútvar“ organizačně zařazený v rámci útvarů finančního ředitele, resp.zvážit dodávku této agendy „na klíč“. Minimalizovat riziko korupce při tak rozsáhlém zadávání zakázek (stín korupce pokrývá každé výběrové řízení).
k) Každé tři roky realizovat „forenzní“ audit hospodaření na předem vytipované problémové oblasti. Výsledky auditu zveřejnit.
l) S cílem maximalizace příjmů a jako alternativu ke zvyšování televizního poplatku specifikovat politiku navýšení reklamy.
Ve stávajícím organizačním uspořádání útvarů finančního ředitele navrhuji tyto změny:
Útvar vnitřních služeb patří do oblasti tzv. obslužných útvarů, tedy v současné době do útvarů ředitele výroby. Pokud by se v rámci změn v organizační struktuře uvažovalo o zřízení útvaru, který by soustřeďoval „průřezové“ činnosti (informatika, právní služby, personalistika), pak považuji takové zařazení útvaru vnitřních služeb za systémové.
Funkci vedoucího finančního útvaru považuji za nadbytečnou a domnívám se, že finanční ředitel by měl mít přímou vazbu na útvary, které jsou nyní touto funkcí zastřešeny, tj. útvar účetnictví, útvar finančních operací a útvar nákupu (na tento útvar specielně, vzhledem k posílení jeho úlohy při centralizaci nákupů).
Zvážení varianty „miniútvaru“ zabývajícího se agendou zadávání veřejných zakázek – viz výše.
Zvážení varianty organizačního zařazení funkce hlavní ekonom útvaru (mám na mysli útvary výrobní i nevýrobní, kromě studií v Brně a v Ostravě) do podřízenosti finančního ředitele, resp. útvaru controllingu.
III. Oblast příjmů
1. Televizní poplatky – u rozhodujícího zdroje příjmů ČT je nutné zdůraznit fakt, že jedním z největších nedostatků současné právní úpravy je především nedostatečná možnost veřejnoprávních médií kontrolovat povinnosti poplatníků, z toho plynoucí jejich chybná a nedostatečná evidence a tedy ztížená vymahatelnost poplatku.
Nedostatečné kontrolní pravomoci provozovatelů ze zákona a faktická nemožnost uplatnit sankce vůči neevidovaným poplatníkům vedou k poklesu počtu poplatníků. Srovnáme-li např. počty evidovaných televizních přijímačů fyzických osob (domácností) v posledních pěti letech, je patrný neustálý úbytek:
Rok počet televizních přijímačů
1996 3 394 859
1997 3 304 272
1998 3 248 238
1999 3 243 383
2000 3 207 127
Ze statistických údajů ČSÚ vyplývá, že k 1.3.2001 bylo v České republice trvale obydleno celkem 3 828 912 bytů. Z výše uvedených čísel je patrný značný rozdíl mezi skutečným počtem domácností, z nichž většina je pravděpodobně vybavena televizními přijímači a počtem evidovaných poplatníků.
Reakcí na výše uvedené skutečnosti je zpracování návrhu novely zákona o rozhlasových a televizních poplatcích. Navrhovaná právní úprava řeší nedostatky a mezery současného zákona a umožňuje České televizi starat se efektivněji o evidenci poplatníků a o výběr poplatku (např. zlepšení kontroly oznamovací povinnosti poplatníka, bezplatná sdělení státních orgánů o povinných údajích poplatníka, zkvalitnění databáze poplatníků – tzv. povinné údaje, specifikace povinností provozovatelů kabelového rozvodu atd.). Dosud používané jednorázové přesvědčovací akce se ukazují jako nedostatečné a počet „černých“ diváků a posluchačů povážlivě roste. Kromě toho je nedostatečná kontrola demoralizující pro řádně platící občany.
Současně s tímto „praktickým“ legislativním krokem, jehož realizace by měla přinést ČT zvyšování příjmů z televizních poplatků především v dlouhodobějším horizontu, je dle mého názoru nezbytně nutné předložit novelu zákona řešící „skokové“ zvýšení televizního poplatku. Jsem si vědom toho, že tato otázka je nesmírně citlivá a ČT musí prokázat kroky vedoucí k zefektivnění činností. Je však zřejmé, že i přes restrukturalizaci, kterou musí ČT projít, je vzhledem k objektivním okolnostem zvýšení poplatku nutností. Dokladem dopadů inflace do reálné výše televizního poplatku od jeho posledního zvýšení (1.7.1997) je tabulka – viz příloha.
V současné době probíhají intenzivní práce na projektu televizních poplatků, jehož cílem je maximalizace příjmů. Řešení tohoto problému opět souvisí s efektivním využitím informačního systému SAP R/3.
V rámci projektu bude agenda televizních poplatků podrobena analýze a následně by měly být zváženy varianty fungování těchto stěžejních činností pro oblast příjmů.
2. Ostatní příjmy – především příjmy z reklamy, sponzoringu, teleshoppingu a teletextu, u kterých je rozhodující vazba na sledovanost pořadů. Z hlediska finančního zajištění chodu ČT zdůrazňuji význam vazby – sledovanost – reklamní příjmy – hodnocení pořadů. Reálně vidím určité rezervy v těchto oblastech příjmové stránky rozpočtu:
prodej služeb – zlepšit systém dispečerování, informovanosti a koordinace volných technických kapacit – i zde by se měl projevit efekt nově zavedeného informačního systému SAP R/3,
teleshopping – zaměřit se na spolupráci se 2 až 3 hlavními a 3 až 4 doplňkovými teleshoppingovými partnery a ve spolupráci s ředitelstvím programu maximálně koordinovat nasazování teleshoppingových spotů do vysílání pokud možno v atraktivnějších časech a tomu přizpůsobit i stopáž spotů.
sponzoring – i přes neustálý meziroční růst těchto příjmů vidím možnosti ve zlepšení koordinace a včasné informovanosti mezi příslušnými útvary, včetně studií v Brně a v Ostravě a mediálním zastoupením ARBOmedia.net,
nájmy – na základě interní analýzy dislokace útvarů ČT vytvořit možnosti pronájmu volných nebo uvolněných prostor,
prodej nemovitostí – z pohledu ekonomické efektivnosti a z hlediska co nejmenšího snížení sociálního servisu pro zaměstnance ČT považuji v krátkodobém horizontu za reálný prodej rekreačních středisek Alamo a Habří (v závislosti na výsledku právního sporu ohledně Mařanova Mlýna – cíl – alespoň jedno středisko pro dětské tábory), po zvážení všech variant využití přichází v úvahu i prodej střediska Jevany. Současně je třeba vypracovat jasné stanovisko k dalšímu využití pozemků Kavčí hory – západ. V případě prodeje těchto pozemků se jedná o záležitost přesahující horizont jednoho roku.
IV. Oblast výdajů
1) Mzdové náklady – tvoří včetně zákonného pojištění 20 až 25% celkového ročního rozpočtu nákladů. Je nesporné, že v současné situaci i v dlouhodobém výhledu by měla ČT jít cestou rozumného snižování počtu zaměstnanců (po velmi hluboké analýze, neunáhleně a v návaznosti na restrukturalizaci) a zvyšování reálných mezd zajistit kombinací využití výše uvedeného tzv. zvláštního režimu (uvědomuji si určité nebezpečí pro rozkolísání mzdových relací srovnatelných profesí) a podmínek dohodnutých v kolektivní smlouvě. V souvislosti se mzdovými náklady je třeba ještě zmínit vazbu na sociální fond tvořený hlavně %-tním přídělem z ročního objemu prostředků na mzdy zúčtovaných k výplatě v běžném roce. I pravidla pro používání sociálního fondu musí projít důslednou analýzou. Poměrně značný prostor pro úspory spatřuji v oblasti uzavírání dohod (o provedení práce, o pracovní činnosti) na agendy, které by měly být zajišťovány zaměstnanci v pracovním poměru a to jak v oblasti výroby pořadů, tak v tzv. obslužných útvarech.
2) Odpisy dlouhodobého majetku – tvoří necelých 10% celkových ročních nákladů. Kromě nezapojování určitého objemu odpisů do financování investičního rozvoje ČT (což je velmi diskutabilní opatření – použité nejen při redukci rozpočtu na rok 2001, ale i v návrhu rozpočtu na rok 2002 – které na jedné straně sice přináší krátkodobý efekt v cash flow, na druhé straně výrazným způsobem brzdí nákup nových investičních technologií a účetně nepřináší žádnou „úsporu“), vidím v této oblasti určitou možnost snížení nákladů jak pro potřeby rozpočtu roku 2002, tak i let dalších. Jde o prověření reálné možnosti změny (prodloužení) doby odepisování jednotlivých skupin majetku, samozřejmě v souladu se zákonem o účetnictví.
3) Skupina tzv. neovlivnitelných nákladů – spojové náklady, DPH bez nároku na odpočet, platby za inkaso poplatků, provize ARBOmedia.net., platby ochranným organizacím, agenturní zpravodajství, členské příspěvky, daně a pojištění – představuje více než 20% celkového ročního rozpočtu nákladů. I když se jedná o oblast nákladů považovaných za fixní a u některých nákladů je možné očekávat nárůst (především spojové náklady), i zde vidím určitý, i když malý prostor ke snížení – v oblasti plateb ochranným organizacím (především vůči OSA při sjednávání nových podmínek paušální odměny, ale i vůči společnosti INTERGRAM v případě odměn za tzv. reprízné – už velmi úzce souvisí s programovou reprízovou politikou ČT).
4) Režijní náklady – tvoří necelých 15% celkového ročního rozpočtu a kromě typicky režijních nákladů zahrnují náklady na správu majetku, výzkum sledovanosti, provoz technických útvarů, provoz výpočetní techniky atd. I v této oblasti je možná redukce, avšak jen do únosné míry, která neohrožuje vlastní chod konkrétních útvarů (např. v rámci návrhu rozpočtu na rok 2002 prošly režijní náklady již třemi koly redukce a jejich výše je o cca 100 mil. nižší než v roce 1999!).
5) Přímé náklady na výrobu pořadů (na výrobní úkol) – nesporně nejdiskutabilnější část nákladové stránky rozpočtu představující cca třetinu všech ročních nákladů. Spolu se skupinou režijních nákladů se jedná o nejvíce ovlivnitelnou oblast, tedy oblast, na kterou by se měla restrukturalizace soustředit jako první. Zde je namístě zdůraznit zjištění vyplývající z časové řady posledních let – zvyšování finančního objemu na výrobu ještě nemusí znamenat zvyšování kvality pořadů a správné struktury produkce (s vědomím toho, že do výroby pořadů se promítá růst cen všech vnějších vstupů, inflace a nákupní ceny vysílacích práv představují meziročně až několikanásobky).
V oblasti výroby pořadů považuji za klíčové striktní dodržení následujících principů:
V souladu s každoročně stanoveným harmonogramem tvorby plánu a rozpočtu na následující finanční rok stanovit po dohodě generálního ředitele, finančního ředitele, ředitele programu a ředitele výroby nepřekročitelný finanční objem výrobního úkolu, v jehož rámci bude vytvořena rezerva do výše 10% pro možnosti ředitele programu reagovat na zohlednění potřeb při tvorbě vysílacího schématu. Samozřejmou podmínkou pro včasný finanční rozpis a tudíž pro možnost zahajování výroby konkrétních pořadů, cyklů, seriálů je dodržení časového harmonogramu.
Nastavit systém zahajování výroby jen takových pořadů, které obsahuje výrobní úkol. Pokud dojde k zahájení výroby pořadu mimo výrobní úkol, snížit o tyto náklady rozpočet příslušného útvaru ještě v tomtéž roce.
Dodržovat stanovené aproximativní rozpočty na jednotlivé pořady a podmínky, za jakých je možné překročení rozpočtu.
Důsledně dodržovat platná pravidla finančního plnění ze strany ČT a kontroly nákladů u všech koprodukčních projektů a všech projektů spolupráce s tzv. nezávislými producenty. V případě posledních dvou bodů je nutné maximálně využít možností informačních systémů SAP R/3 a PROVYS. Současně považuji oblast výroby pořadů za aktuálně i dlouhodobě největší prostor pro uplatnění všech nástrojů kontroly.
Interní náklady – vzhledem k omezení rozsahu materiálu jen poznámka k této problematice, a to v souvislosti s projektem J.Balvína – oddělení výrobce od vysílatele, zrušení interních nákladů (tzv. jedny peníze), rovné podmínky soutěžení s externími producenty, vznik produkčních útvarů, pravidla vnitřní ekonomiky, používaný princip tvorby rozpočtu atd. Vycházím z předpokladu, že tento balík problémů je součástí zamýšleného projektu restrukturalizace ČT. Pokud budu mít příležitost ústní prezentace v rámci výběrového řízení, chtěl bych sdělit svůj názor především z pohledu výsledného finančního efektu a zprůhlednění vynakládání prostředků na výrobu pořadů.
V. Závěr
Závěrem bych chtěl zdůraznit několik skutečností.
1. Vzhledem k rozsahu zadání představuje předložený materiál pouze hlavní body, hlavní kostru zamýšlených kroků, jejichž hlubší analýzu jsem připraven sdělit při ústní prezentaci.
2. Bez několika měsíců jsem celých osm let vykonával funkci finančního ředitele ČT a jsem si vědom toho, že mohu být „zasažen určitou provozní slepotou“. Na druhou stranu odmítám neustálé ataky o „neprůhledném hospodaření , rozkutálených miliardách“, jednostrannou interpretaci závěrů forenzního auditu typu „Česká televize je černá díra“ apod. Ano, Česká televize vždy měla, má a bude mít rezervy (stejně jako jakákoliv jiná odpovědně fungující společnost bez ohledu na to, z jakých zdrojů je financována). Jak však ukazuje situace plnění rozpočtu roku 2000 (zvlášť po odpočtu mimořádného výnosu z likvidace společnosti ČT Invest a.s.), roku 2001a sestavení návrhu rozpočtu na rok 2002, zcela jistě to nejsou rezervy řádu 10 až 20% celkových nákladů (převedeno do „čísel“ – cca 500 mil. až 1 miliarda!). Problém neprůhlednosti není v nemožnosti zdokladování jakéhokoli výdaje až do poslední koruny, ale v řadě konkrétních nehospodárností jak při výrobě pořadů (specifické výrobě nesériových produktů), tak při čerpání ostatních nákladů.
3. Nemyslím si, že nákladné restrukturalizační či outsorcingové studie Českou televizí spasí. Jsem přesvědčen o tom, že Česká televize potřebuje začít okamžitě reagovat na dosavadní vývoj a současnou situaci obnovením základního pořádku ve všech činnostech. Je třeba aktivovat všechny zaměstnance k dodržování interních pravidel, jejich pravomocí a odpovědností, důsledně kontrolovat, ale také vyvozovat ze zjištěných nedostatků příslušné závěry a postihy, včetně personálních.
4. Česká televize má i přes vlekoucí se krizi zdravý ekonomický základ. Jejím největším bohatstvím jsou profesionální zaměstnanci. Je nejvyšší čas toho využít a přesvědčit je o smysluplnosti uvažovaných změn.
Pokud bych ve výběrovém řízení uspěl, přijal bych pozici finančního ředitele při akceptování popsaných principů a kroků vedením České televize. Jsem přesvědčen o tom, že pouze za uvedených podmínek je možné krátkodobě i dlouhodobě nést plnou odpovědnost za financování České televize.
V Praze dne 26.11.2001
ing. Ladislav Paluska
